Protagonistas, espectadores o camino del museo de las legendarias momias irrelevantes
La digitalización, el contexto competitivo actual y el comportamiento de los consumidores, empresas y particulares, están poniendo al límite nuestra capacidad para adaptarnos a los cambios. Si queremos continuar siendo competitivos y relevantes para nuestros clientes, nuestros equipos se verán obligados a desarrollar una habilidad singular para responder, de forma sostenida en el tiempo, a los desafíos que tendrán por delante.
Voy a tratar de explicarlo de una forma breve y sintética, espero conseguirlo esta vez.
Es posible que algunos de mis (y tus) colegas sigan siendo un poco escépticos con respecto a la adopción de nuevas formas de hacer las cosas. Sea como sea, hemos de ser conscientes de que los cambios no nos abandonarán nunca y, por tanto, nuestros métodos de trabajo y el enfoque del proceso creativo, la ideación o la innovación, deben evolucionar y adaptarse a la velocidad de esta economía si queremos seguir manteniendo un ritmo de creación de riqueza en un entorno competitivo tan agresivo. Por otra parte, nuestra gente debe trabajar y colaborar en el marco de una cultura organizativa que facilite el desarrollo de nuevas habilidades y donde dispongan de oportunidades para desarrollar nuevas competencias, un aspecto que va más allá del simple hecho de recibir formación continuada; se trata de innovadores, más que de innovación. Finalmente, un nuevo estilo de liderazgo, más inspirador, cercano e influyente, hará posible un escenario donde los líderes pongan el foco en defender a toda costa el ecosistema creativo; de lo contrario: ¿qué puede esperarnos de los efectos heréticos de aquellos que buscan a toda costa reinventar las reglas del juego en nuestras industrias?
Tres pilares, pienso yo, son fundamentales si queremos responder a las necesidades de nuestros clientes y a las exigencias del mercado con inteligencia económica. Dicho de otra manera, crear valor y entregarlo con rentabilidad en una danza de cambios constante.
Comprendiendo el nuevo paradigma de la organización ágil y lean
Debo reconocer que yo también caí en la trampa que suele tendernos a todos los conceptos excesivamente arraigados, pues en las bases fundacionales de mi forma de pensar estratégicamente estaba bien asentado el término agile vinculado a métodos de desarrollo de software, pues casi todos pensamos al oír el término agile en Xtreme Programming, Scrum, Less, SAFe; lo mismo me sucedía con el enfoque lean del management, pues también en él encontré algunas telarañas, pues lo solemos vincular con procesos de fabricación típicamente integrados en metodologías como Six Sigma, Kanban o Lean Manufacuring, entre otras. «¿Qué tiene que ver todo esto con el liderazgo, la gestión del cambio y la cultura organizacional? Por una lado están los ingenieros y por otra el resto del mundo. ¡No me líes!». Debo reconocer que esta telaraña me hizo dudar.
Después de haber pasado una buena parte de mi carrera profesional manejando estos modelos con mayor o menor profundidad, debo reconocer que ha sido un gran descubrimiento intuir la asociación de ambos términos y su relación con las estrategias de transformación y la gestión del cambio a la luz de las últimas investigaciones que nos aportan algunos expertos. No fue hace demasiado tiempo, pues es fruto de la investigación en la que llevo navegando los últimos cinco años, así que doy la bienvenida a todos aquellos que hayan tenido esta misma sensación.
Trato de inspirar y abrir la mente a los escépticos para evangelizar sobre esta nueva forma de organización: la Agile & Lean Enterprise. Y, ciertamente, debo reconocer que yo también pensaba que se trataba de un eufemismo, pero ahora estoy convencido de que es una auténtica revolución.
Una nueva cultura que ha venido para quedarse definitivamente
No hay duda de que iniciar el camino hacia una cultura organizativa fundamentada en principios ágiles y lean a nivel corporativo, representa una gran aventura para la innovación y la transformación organizacional. Este paradigma, que comienza a consolidarse y a formar parte de la agenda de muchas organizaciones y líderes convencidos de la necesidad de cambiar las cosas, producirá excelentes resultados siempre que se adopte con visión estratégica, es decir, más allá de un despliegue táctico de emboscadas de transformación; la experimentación, en este caso, es un buen comienzo; pero solo eso, un buen comienzo. Este nuevo enfoque organizativo nos permitirá afrontar nuevos retos mientras avanzamos, al mismo tiempo, en el diseño de cambios profundos en la mentalidad de la organización; por tanto, una gestión del cambio con mayores garantías de éxito.
Hay muchas definiciones, algunas, más o menos extensas, aunque bien argumentadas. Pero lo cierto es que basta una sola palabra para definir en qué consiste esta nueva revolución organizacional. Agile & Lean Enterprise es una «mentalidad». Punto. ¡Ahí es nada!
Algunas evidencias que he podido extrapolar de algunos estudiosos sobre el impacto de la transformación en el cambio organizacional nos demuestran que:
- Los principios y valores asociados al movimiento Agile & Lean Enterprise hacen posible que el trabajo sea más productivo y más inteligente y, todos nosotros, también los clientes, aspiramos a formar parte de equipos ágiles, que más que responder y adaptarse a los cambios, se convierten en generadores y agentes activos de cambios e innovaciones disruptivas en sus mercados.
- Las personas, integradas en equipos multidisciplinares, se inspiran en un ecosistema profundamente creativo que favorece y estimula la innovación, la generación de ideas y el desarrollo de formas de colaboración muy creativas, que facilitan el descubrimiento de nuevas fuentes de valor alrededor del cliente. Esta nueva cultura, alejada de los silos tradicionales, despierta la ideación para crear valor y buscar la ineficiencia, los agujeros operacionales, algo que se ejecuta, además, de forma ágil, enfocada y sostenida en el tiempo, en un contexto donde los equipos aprenden nuevas formas de diseñar cambios y transformaciones disruptivas convirtiendo cualquier fuente de conocimiento en acción.
- La colaboración es enriquecida por la integración de múltiples funciones y puntos de vista de la organización, el aprovechamiento de la diversidad cultural y la adopción de nuevos principios y valores que buscan la excelencia en forma de resultados tangibles: los equipos colaboran sin fisuras jerárquicas flexibilizando los procesos, donde el cliente es el centro y el núcleo sobre el que giran todas las propuestas, también las decisiones que, en muchos casos, se basan en evidencias contrastadas desechando todo lo que no tiene relevancia (desperdicios) para la creación de valor.
- Finalmente, la integración de los datos como palanca para identificar oportunidades es, sin duda, otro de los grandes desafíos estratégicos: pasar de ser una organización informada por los datos a una compañía dirigida por los datos exige integrar las analíticas en el proceso de innovación. Esta integración ha de hacerse también con un enfoque lean y con una mentalidad ágil para identificar aquellos ámbitos de nuestra propuesta de valor que no sabemos que no sabemos: hunde sus raíces en el intraemprendimiento, en la creación de nuevas fuentes de ingresos y en la mejora de la eficiencia.
Implicaciones derivadas de lo que tenemos que hacer
Adoptar una cultura Agile & Lean Enterprise representa uno de los mayores desafíos del liderazgo contemporáneo. Implementar estos principios, sus herramientas, prácticas y métodos, implica para las compañías cambios en la mentalidad y en el funcionamiento de la organización; como veremos, muchos de los procesos de transformación fracasan por una valoración superficial de estas implicaciones. Además de aprender o adquirir nuevas habilidades, se trata de cambios profundos en el comportamiento de las personas y, no insistiremos, también en los estilos de liderazgo.
Aquellas compañías que adoptan esta filosofía de una forma estratégica y alcanzan la madurez en el proceso, consiguen hacer más que tratar de satisfacer a sus clientes o robárselos a sus competidores: constantemente los deslumbran, que es la principal característica de las organizaciones que lideran los nuevos modelos económicos. Un proceso de transformación con visión estratégica debe orientarse siempre a la renovación de las fuentes de innovación de productos y servicios, procesos y sistemas. La tecnología es parte del proceso, solo parte; al final, se trata de personas, de personas en relación.
Es necesario implementar un nuevo modelo de Ideación; integrar las analíticas en el proceso de cambios para Medir de una forma nueva la innovación y el progreso; y Aprender mediante la autoevaluación constante que fluye de las retrospectivas con las que conviven los equipos en este ecosistema. Idear, Medir, Aprender son las bases fundacionales de este nuevo modelo organizacional y que conforman el eje sobre el que gira nuestro modelo The Canvas Modeling.
Debemos pensar también que en el proceso de transición, una organización ágil y lean –diseñada también para la estabilidad y el dinamismo, tal y como se fundamentan las organizaciones tradicionales– es una red de equipos dentro de una cultura centrada en las personas que opera a través del aprendizaje sistémico en ciclos de decisión cortos y ágiles, personas que son empoderadas y ayudadas por la tecnología, y guiadas por un propósito común: crear valor, de forma colaborativa, para todos los stakeholders. Se necesita tiempo, pero es más importante la voluntad y la firmeza de los líderes en el impulso y la defensa de este movimiento. Podemos seguir haciendo lo mismo, pero eso no nos conducirá a resultados extraordinarios.
A diferencia de los modelos tradicionales, un contexto organizacional tan ágil y dinámico tiene la capacidad de reconfigurarse rápida y eficientemente en todos los ámbitos: estrategia, organización, finanzas, procesos, personas y, por supuesto, la tecnología, y activar la fuente de generación de nuevas ideas, la capacidad para crear valor colaborativamente y adaptarse a los cambios de forma sistémica; es decir, sin traumas, pues el cambio es percibido por la organización como una oportunidad, nunca como una amenaza. Por lo tanto, una organización ágil, agrega velocidad y adaptabilidad a la estabilidad, y se convierte en una energía constante de creación de ventaja competitiva en condiciones volátiles, inciertas, complejas y ambiguas (VUCA). ¡Creo que a todos nos suena! Dicho de otra manera: los desafíos a los que nos enfrentamos nos llevan a actuar bajo una nueva forma de pensar, en lugar de pensar bajo una nueva forma de actuar.
¿Cómo abordar el proceso de una forma simple, natural y eficiente?
Por el momento, nos hemos ocupado brevemente de los porqués, no quiero extenderme demasiado, pues daré cuentas del modelo más adelante, y los porqués estarán muy bien argumentados en mi próximo trabajo editorial: Transformación, S.A. Lo más importante que quiero transmitir por ahora es que este modelo actitudinal está en el corazón de lo que he venido a denominar en mi investigación como la organización autoadaptativa. Y creedme, este paradigma está en nuestra Biología.
En próximos posts hablaré de los cómos, de cómo las organizaciones pueden llevar adelante con éxito esta nueva mentalidad y abordar el proceso de transformación. En Parapentex Studios, algunos de nuestros clientes ya están trabajando en ello y están utilizando nuestro modelo de transformación The Canvas Modeling, que es una promesa cumplida para facilitar este proceso de cambio de mentalidad organizacional, una forma de llevar a la práctica la exploración, la ideación y el diseño de cambios organizacionales para acelerar la innovación y la mejora continua, integrando valores y principios ágiles y lean en los comportamientos de los equipos.
Estoy convencido de que los cambios siempre vienen acompañados de fuertes sacudidas. Además, para aprender algo nuevo, es vital tener a mano una goma de borrar sin la que no se puede vivir en este contexto económico. Pero no es el fin del mundo, es solo el comienzo de uno nuevo.
Cuando finalizo nuestros talleres de entrenamiento de habilidades en nuestro modelo The Canvas Modeling siempre digo lo mismo: «Podemos ser espectadores de una revolución que está pasando ante nuestros ojos, pero debemos formar parte del movimiento».
¿Y tú? ¿A qué esperas? ¡Vamos! Be agile!
Luis M. Fernández Montañez
Parapentex Studios
CEO & Founder