Algunas consideraciones como premisas de partida antes de entrar en materia
Creo que la mayor parte de los que siguen con interés (millones de gracias) mis contribuciones editoriales en las Redes Sociales sobre las estrategias de transformación, son conscientes de la necesidad que tienen nuestras organizaciones de comprender cómo el nuevo contexto económico en el que compañías y negocios se están moviendo -o se moverán, si es que consiguen adaptarse a tiempo- puede erosionar o potenciar las ventajas competitivas que nos han acompañado los últimos años. Incluso, aprovechar la coyuntura para encontrar nuevas fuentes de creación de valor a partir de una correcta y rápida adaptación de su estrategia, de su modelo de servicios y de sus equipos; los tres elementos son trascendentales en el proceso de transformación pues, como todos sabemos (o deberíamos saber) se trata de algo más que tecnologías disruptivas: la cosa va de Personas.
Este necesario proceso de comprensión no es una exigencia meramente intelectual aunque, en cierta medida, sí puede estar alimentado por una inteligente gimnasia experimental de la que podemos aprender muchas lecciones. A pesar de que aún está muy arraigado en nuestras culturas un modelo mental que abandera que los experimentos solo se hacen con gaseosa, el resultado de estos ejercicios exploratorios, entre otros, facilita el desarrollo de habilidades y fortalezas internas que favorecen un modelo actitudinal para encontrar estrategias ganadoras en este nuevo marco de relación con clientes, proveedores y empleados. Enfocar con eficiencia los retos y los desafíos presentes y futuros de nuestras organizaciones en el marco de este nuevo ecosistema digital puede marcar la diferencia entre el ser o no ser de nuestra propuesta de valor en el mercado, sobre todo, si tenemos en cuenta que existen ahí fuera muchos herejes dispuestos a dejarnos fuera de juego de juego a la más mínima oportunidad y buscan, con insistencia e inteligencia económica, la forma de hacerlo; eso incluye a nuestra competencia.
Debemos asumir que casi todas las organizaciones que conocemos están, de alguna manera, trabajando duro en este proceso de transformación; aunque queda mucho trabajo por hacer creo, sinceramente, que hemos avanzado positivamente en lo que respecta a la conciencia digital y sus efectos a pesar de las barreras al cambio inherentes a esa epidemia que habita en muchas compañías que consigue paralizar a personas y a organizaciones, también a sus directivos, impidiéndoles salir de la zona de confort para reinventar sistemas, procesos, productos y servicios; de forma singular, el cambio de mentalidad necesario en sus equipos y directivos. Algunos, y me incluyo, llamamos a esta patología parálisis o catarata estratégica.
Una economía profundamente emocional dirigida por las experiencias
La buena noticia es que muchas empresas ya comienzan a comprender que para sobrevivir y alcanzar resultados extraordinarios, la cuenta de resultados no se sostiene sobre la base del modelo de productos y servicios según lo hemos concebido antes de Internet, que nos proporcionaban pingües beneficios en el pasado. Aunque sigue siendo la materia prima necesaria para generar resultados, en nuestra experiencia vemos que ahora -aunque creo que ha sido siempre así, las opciones que ofrece el mundo digital a los consumidores solo han amplificado y facilitado enormemente este nuevo paradigma- la forma en que una organización proporciona valor a sus clientes está empezando a ser tan importante como la mera entrega de productos y servicios a precios competitivos (incluso baratos). Adaptar procesos, sistemas y culturas, y crear una nueva mentalidad para diseñar una organización más centrada en las personas facilita, enormemente, el hábil manejo de toda la experiencia del cliente: el problema al que nos enfrentamos es cómo abordar y enfocar este proceso.
Por si acaso queda alguna duda, debo insistir en que este nuevo contexto económico, entre otras cosas, es profundamente emocional. Y las emociones que subyacen en todas las interacciones de nuestra propuesta de valor juegan un papel fundamental en las decisiones de los consumidores, también en el comportamiento actitudinal de nuestros equipos, pues el elemento emocional se coloca en una zona de la memoria a largo plazo que se activa nada más pensar en la Marca (o reto) cada nuevo intento; es cuestión de Biología.
Otras empresas, por muchas razones, todavía se muestran incapaces de proyectar una experiencia convincente, consistente y coherente para el cliente. Debemos ser conscientes de que, aunque nuestro negocio no tenga nada que ver con Amazon, Uber, Airbnb o Apple, la experiencia de nuestros clientes con estas compañías está intensamente arraigado en su subconsciente y les resulta muy difícil comprender porqué nuestra organización es incapaz de proporcionar una experiencia similar (o acercarse un poco, al menos).
Muchos directivos piensan en términos muy estrechos a la hora de abordar el rediseño de procesos, operaciones y sistemas, y se centran en aspectos particulares olvidando el contexto global para la entrega de valor al cliente. Por otra parte, ignoran -o no tienen en cuenta consciente o inconscientemente- la importancia de disponer, en tiempo de diseño, de una visión más global de la experiencia para anticipar efectos positivos o negativos de cualquier cambio o mejora; experimentación, co-creación o el desarrollo de líneas de investigación con clientes son quimeras en fases tempranas de la gestión del cambio, aunque luego paguemos las consecuencias en tiempo de implementación. Es posible que este efecto hunda sus raíces en el modelo y la estructura organizativa dominante y, tal vez, sea una de las causas principales. Por ejemplo, algunas entidades financieras todavía mantienen estructuras organizativas separadas (algunas con auténticas guerras abiertas entre sus responsables) para desarrollar el negocio digital y la actividad en sucursales como si el cliente fuera un ser dicotómico: «Si es digital es nuestra responsabilidad, si no, es tuya, no mezclemos las cosas»; la cita es literal. Otras, en cambio, se han organizado y han orientado todo su proceso transformador poniendo al cliente en el centro, y se han preparado para serviles allí donde se produzcan sus demandas (digitales o presenciales) con una visión global de la experiencia, pues no existe una experiencia digital y otra presencial, aunque los recorridos sean distintos, también los procesos: hablamos de la experiencia del cliente; y el cliente es un ser único, su experiencia es única, y las ineficiencias de uno u otro modelo de servicios solo genera frustraciones y el consecuente deterioro de nuestra imagen de marca por una simple y bacteriana incoherencia. ¿O no?
Tal vez, la causa reside en que nuestras organizaciones están habituadas a pensar en términos de procesos. Solo algunas pocas han tenido en cuenta o han orientado sus procesos de mejora continua, de una forma sistémica, hacia la definición precisa de los recorridos del cliente: el Customer Journey. Nuestra experiencia nos dice que la mayor parte de las compañías se concentran en arreglar sus operaciones para ser más eficientes, un objetivo irrenunciable. Pero olvidan que el proceso de transformación debe realizarse a través de los ojos del cliente; estas compañías subestiman la importancia de la cultura interna y los cambios de mentalidad que son necesarios realizar para lograr y mantener un nuevo modelo de creación de valor a partir de la voz y los ojos del cliente. La lista de impedimentos es muy dilatada. Pero, insisto: sigue siendo cuestión de personas.
Transformación o el arte de la reasignación del capital humano
Podríamos afirmar sin temor a escandalizar a nadie que el proceso de adaptación al cambio es, actualmente, el principal desafío de todas las organizaciones de nuestro universo competitivo: eso incluye la gestión de las Personas en todas sus dimensiones; no digamos la gestión del Talento que, en mi opinión, son aspectos muy distintos, aunque estén muy relacionados. La dinámica y la velocidad propias del nuevo contexto y la necesidad de gestionar el cambio nos obliga a equilibrar, en muy poco espacio de tiempo, roles, habilidades y competencias, teniendo en cuenta, además, el mantenimiento de un entorno laboral saludable y confortable para las personas; por supuesto, sin perder competitividad y capacidad para responder a las exigencias del mercado.
Si observáis mi trayectoria profesional, salvo alguna excepción, he cambiado de posición con cierta frecuencia, incluso no he permanecido mucho tiempo en la misma compañía; debo reconocer que he tenido la fortuna de asumir proyectos, funciones y responsabilidades que no tenían una relación directa con mi anterior posición. ¡Apasionante! ¡Una constante danza de reinvención! Considero mi trayectoria profesional como una auténtica aventura y estoy agradecido a las empresas que me han proporcionado nuevas oportunidades y han confiado en mí para ofrecerme nuevos retos y desafíos. Pero contaré, dentro del contexto, una anécdota interesante. En cierta ocasión un headhunter me preguntó, con una melodía sospechosa, si había considerado que mi carrera se hubiese desarrollado en un clima de cierta inestabilidad, pues «Tantos cambios denotan una cierta incoherencia o una falta de consolidación de tus posiciones y responsabilidades directivas: ¡son demasiados cambios!». Aunque me sorprendió la pregunta, no me han preguntado mucho por esto, solo en un par de ocasiones. Pero mi respuesta siempre será la misma: «No, creo que no. Intento gestionar mi propio desarrollo profesional orientando mi carrera hacia la búsqueda constante de la reasignación de mi propio capital humano (o de mi talento), aún cuando los nuevos retos me produzcan cierto vértigo, algo que me apasiona sobre todas las cosas; para ser coherente, es una mentalidad que llevo en las venas, pues adoro la danza del cambio». ¡No superé el proceso de selección!
Otro aspecto que debemos considerar es que los cambios de actitud con respecto al trabajo y a las prioridades de la vida, el surgimiento del talento basado en el conocimiento y los nuevos modelos de relación laboral que aparecen ante nosotros en el horizonte digital, han realzado la importancia y la dificultad de nuestras organizaciones para alcanzar altos niveles de compromiso en sus equipos: las compañías deben poner el foco en generar el máximo nivel de engagement y alinearlo con los valores y con la estrategia de la compañía en un mercado caracterizado por el cambio y la innovación constantes, que no nos abandonarán nunca. ¡Un auténtico desafío que está revolucionando la misión de los equipos de Recursos Humanos!
Después de lo que ha llovido en los últimos años -incluida la crisis- debemos reconocer que aquellas organizaciones que han adquirido una habilidad singular para reorganizar de forma dinámica su talento en base a datos precisos, bien conectados con la estrategia de negocio y con los valores corporativos, consiguen encarar el proceso de transformación sin reducir los niveles de motivación y compromiso y sin poner en riesgo (también) la experiencia global del empleado; un aspecto que influye, directamente, en la experiencia del cliente. Debemos reconocer, al menos, que la transformación, la innovación y la adaptación al cambio, no se producen por ósmosis, sino que son el resultado de una orientación inteligente (no diría estratégica) del talento y de las capacidades -aunque prefiero llamarlas «fortalezas»- de nuestros equipos: el talento danza y fluye con los desafíos en una platea (cultura) donde las personas mantienen de forma proactiva la tensión creativa de la que brotan resultados extraordinarios; aunque no los veamos a primera vista. Pero no es cuestión de valores, ni siquiera de propósitos, sino de comportamientos.
De acuerdo con mis investigaciones, y observando los resultados de las compañías que más han arriesgado (creativamente) en este campo, desplegar y reasignar talento a medida que las oportunidades surgen y se disipan es una característica que marca la diferencia en la Gestión de Personas dentro de este contexto de extrema incertidumbre (VUCA) en el que se desenvuelve la economía basada en el conocimiento (o en el talento). Los datos que he podido analizar revelan que una dinámica como la descrita al inicio de nuestro excursus puede poner en peligro no solo la motivación y el compromiso de las personas si no se gestiona con inteligencia psicológica sino que, finalmente, tiene un impacto negativo en los resultados globales; en muchas ocasiones, ciertos movimientos afectan a los niveles de desempeño y al rendimiento global porque no son pocas las personas que se sienten descolocadas, desubicadas, débilmente lideradas o carentes de inspiración para la acción; cuando no son perseguidas y boicoteadas por las hordas de los abogados del diablo garantes del inmovilismo y el cambio, también por la falta de oportunidades que reciben, algo que revela una cierta desconfianza en nuestra gente llenando de nubes el sentido de pertenencia. ¿Por qué nos cuesta tanto comprenderlo?
Una economía que amplifica (permanentemente) los gaps de nuestros equipos (liderazgo, habilidades y/o competencias) en relación con los desafíos, nos obliga a conectar las fortalezas de las personas con las oportunidades a través de modelos cuantitativos y cualitativos bien segmentados, más inteligentes y estratégicamente alineados. Estos últimos meses he trabajado duramente con un grupo de colegas para impulsar un modelo que facilita, enormemente, este objetivo, integrando las últimas investigaciones en Psicología positiva y Liderazgo positivo. Si quieres saber más, no dudes en escribirme.
¿Cuáles son las ventajas y las nuevas aportaciones de este modelo? Nuestras organizaciones deberían desarrollar una habilidad singular para descubrir los rincones y las grietas que nos impiden identificar los roles y las funciones más adecuadas para responder a cada desafío, algo que no es una cuestión lineal, encerrada en cajas estanco, sino tremendamente dinámica. Al fin y al cabo, se trata de asumir que la reasignación del talento a las iniciativas de mayor valor, en unos niveles de equilibrio emocional deseable y estimulante para las personas implicadas, es mucho más trascendente que una simple movilidad de capital humano porque «¡Te ha tocado!». Y creo, firmemente, que en el presente continuo en el que nos movemos, este desafío será una función tan importante como la propia reasignación de capital, algo que se asume con normalidad en la gestión financiera, no es tan aceptado en la gestión de personas y la movilidad corporativa. Pero estamos preparados para ayudar a muchas organizaciones a explorar el nuevo modelo y contribuir así a cambiar las reglas del juego aportando nuestras investigaciones y, de forma creativa, ayudarles a crear equipos dinámicos de alto rendimiento.
Algunas moralejas y lecciones aprendidas durante un viaje apasionante por la capacidad innovadora y creativa de las personas
Es cierto que la creatividad requiere tener el valor necesario para desprenderse de las certezas, esas que muchas veces impiden el cambio y la transformación. Aunque no todos nuestros equipos se comporten de una forma creativa, bien por falta de habilidades -aunque todos hemos recibido de lo alto este don en nuestro ADN- o por el arraigo de una cultura dominante que impide el despertar creativo -pues la creatividad puede inhibirse y condicionarse-, la forma más elevada de inteligencia que tenemos los seres humanos (las personas) consiste, precisamente, en pensar de manera creativa. Por otra parte, innovar es una actividad que en muchas organizaciones es considerada un factor de riesgo ya que muchas veces se camina de fracaso en fracaso por el filo de la navaja, algo que requiere cierta persistencia (no digamos paciencia), una fortaleza que se puede entrenar y aprender a utilizar con eficacia. Pero debemos ser conscientes de que el principal riesgo es no practicarla. Ambos elementos (creatividad e innovación) son trascendentales en la nueva economía; también la paciencia y la persistencia. Las compañías no innovan, ni siquiera son creativas: son creativas, innovadoras y transformadoras las personas.
Escuché una vez en una conferencia a Tina Seeling, profesora de creatividad e innovación del Institute of Design (d.school) de la universidad de Stanford, California, afirmar con cierta sagacidad: «Cada persona tiene las llaves de su motor de la innovación y un genio creativo esperando ser liberado. Recurriendo a este recurso natural, tienen el poder de superar retos y generar oportunidades de todo tipo. Las ideas –grandes y pequeñas- son el punto de partida clave que les impulsan hacia delante. Sin creatividad, nuestros equipos están atrapados en un mundo que no sólo está estancado, sino que está retrocediendo. Así, somos responsables de inventar el futuro. ¡Gira la llave!». La frase no solo me hizo pensar, sino pasar a la acción.
¿Representa este desafío una auténtica revolución industrial? ¿O no? Sea como sea, no hay duda: seguirá siendo cuestión de personas. Y, tú, ¿qué dices al respecto?
Nosotros tenemos algunas respuestas. ¡Hablemos!